本系统通过维修备件专属项目，实时控制备件库容，另外通过检索系统特有的维修保养计划和罗列维修故障频率，帮助设备维护人员识别判断易损件，帮助制定更换周期，优化备件ABC分类的准确度，同时确保更换周期可控，最终达到备件资金利用最大化。

企业如过分依靠部分维修人员的经验，来保障设备运行，会导致分工不均，同时也有人事压力。可以通过本ERP系统优化设备管理制度，将维修纳入系统管理，健全设备档案，完善维修数据，逐渐形成涵盖全、分析深的资料库，即使新入职人员也完全可快速上手。

在本系统中的任务管理模块中，各人员任务安排情况全部共享，因而能在任务分配时就发现时间计划是否冲突，提前做好协调。有效避免员工在多重管理时无所适从，也客观的为员工分配时间和确认工作重心做好导向，还能有效避免个别员工游走于管理真空中。

只有先找到切入点，将问题暴露出来，才能进一步制定改进措施。本系统凭借完善的数据支撑，运用各种反推模式准确暴露问题症结。比如，通过销售反推出库，再推生产入库，再结合生产系数与理论产出对比，就能暴露生产效率问题、质量问题、设备问题等，而且通过记录能清晰找到责任人，快速抓住问题核心。

一方面通过培训，增强业务技能的理论知识，改变其“井底之蛙”的短浅见地，另一方面通过本系统实时反馈出的业绩症结，帮助中层人员识别管理中的关键因素，并协助其制定有效措施。在系统规范跟踪和闭环总结环境中，稳步提高其业务能力。

本系统提取制造型和贸易型企业的典型特点，保留各业务作业过程中的核心元素，因此对于不同企业、不同人员架构下的各类环境，本套OA系统均有强大的自适应性。为使本系统与企业实际情况更匹配，可以先按我们推荐的标准流程先参考操作，在掌握系统的各模块基本操作后，再进一步优化流程。也可根据需要，在导入本系统的初期，委托我们按照企业的特点，提前制定专用流程以及配套的管理制度。

特别需要提醒准备导入本系统的企业注意，如果认为只要引入本套ERP系统，就能解决企业的所有问题，那我们说，这套系统很难实现这样的目标。ERP本身只是企业便捷管理的工具，运用了ERP的企业也许能提高效率，也有可能反会降低效率。其中的分别就在于企业怎样运用系统，是生搬硬套，还是灵活变通的运用。如果有相应的制度流程与系统配合运用，流程推动系统，系统推动作业，作业又反馈改进流程，从而进入良性循环，此时系统能帮助企业提高效率。如果单靠指望一套系统，而没有详细的流程规定辅助，则系统就会变成增加工作量的一套华而不实之“门面”。这就好比ERP系统是一把剑，配了ERP比赤手空拳更占上风。但如果同时都用剑，则持剑人武功高低，不在于剑，而在于持剑人是否熟练剑法，同时是否能灵活的变通运用。

详见<产品服务>中的具体描述。

其次，运用本系统一定要用文件制度补充。虽然本系统通过18个模块，将典型的公司运作业务纳入了管理范围，但并非所有业务都已包含在内，使用本系统的企业需将未在系统中控制的业务，利用补充制度予以明确。比如，在生产模块中，对于公司EHS的管理，因每个企业要求和针对点不同，就没有纳入系统，企业需另行制定检查表格以保障现场管理等的顺利推进。总之，这套系统不是万能的，对于企业的特别要求，需要企业在系统之外加以补充调节，才能真正发挥系统的辅助作用。

再者，企业管理同样贵在持之以恒。如果认为只要系统一推行，企业面貌在一周或者数周之内就可以焕然一新，这种期望也很难达成。究其原因有三：一、新系统需要员工熟悉，要掌握操作要领，磨合衔接配合，没有两到三个月算不上熟练。二、人有惰性，通常会排斥陌生事物，更何况导入新系统会给原来的做事方法、流程带来诸多不同，刚开始一定会让人觉得不方便，甚至认为效率比不用系统还低，这就是不熟悉系统和惰性使然，这需要给予充足的时间，让员工适应新的工作方式。三、本套系统中，不论是ERP管理，还是OA管理，都在于对数据的实时汇总基础上，再进行准确分析，以帮助管理者找到问题原因，从而对症制定措施。如果没有两到三个月的时间来积累原始数据，根本不能展示出系统对于辅助控制企业经营过程方面的优势。因此，要有长期持续运行改进的心理准备。想实施立马见效者，请勿用此系统，以免耽误企业运营，也会令本系统蒙羞。

另外，导入系统需要企业高管亲自给予支持并参与初期过程。由于本套系统的模块已涉及到公司几乎所有典型部门，导入时自然会引起这些部门工作方式的改变。同时，运行过程中生成的各项数据均直观透明的反应出每个人的作业效率，势必带来直观的业绩压力。而且，有的模块由于迫使操作透明化，甚至会阻挡某些人原可获得的不正当利益。由于这些变化程度相当大，抵触和反弹压力可想而之。如果将导入推进系统的任务交付给一个没有实权或只能调动少数部门的人员来办理，导入不会成功，还浪费企业资源。要真正让系统生根结果，必须企业高管亲自主抓导入，并向负责实施人授予“尚方宝剑”，企业高管亲自参加以下会议：第一个月每周召开一次系统推进会议，第二个月每两周召开一次系统推进会议，第三个月底进行一次阶段汇总和流程调整分析会议，此后进入例行管理。按此频度和力度，才可以期望导入顺利。如果只想通过指派一个授予某某头衔的专员或者一个电脑工程师，或者一名财务经理等类似的岗位，就想成功组织公司人员导入本套系统，也请勿用此系统。

导入推行ERP系统是一件大事，会长期影响公司的发展，希望使用本系统的企业慎重对待，周密布署，才能真正达到提高效率的目的。